现代金控：智慧银行建设之路的若干问题探讨
作者：现代金控 编辑：现代支付 时间：2019-03-04
尽管当前面临的经营形势错综复杂，但回归服务客户的本源，对银行业来说真正算的上颠覆性、确定性的变化是客户的线上化或移动化[1]。线上化行为的变迁不仅是个人客户，企业和机构客户也表现出类似倾向，只不过零售领域移动化趋势最显著、进程也最快。智慧银行建设本质上是我行主动谋求高质量发展的互联网化经营转型之路，以零售为例，顶层设计逻辑大致遵循：零售经营转型的目标和方向决定了线上e-icbc3.0建设、线下网点竞争力提升和线上线下运营体系构建的实施路径，而ecos信息现代金控工程和大数据智能应用则为经营转型提供强有力的“硬件”支撑。
以上这些大工程当前分别由不同的牵头部门同时分头推进，但对于要朝什么方向转型、转型成什么样、如何转型这些核心问题更多地是从部门视角来解读，缺乏贯穿全局贯穿始终的主线牵引和深层次的配合衔接，相对分散的用力使得整体目标不聚焦。归纳起来主要是对以下几个关键性、方向性问题缺乏更充分、深入的探讨，凝聚的共识不够。
[1]2018年6月底通过移动端入网的用户数已经占到98.3%，用户移动端的在线时长占整体上网时长的91.4%。
问题一：线上线下如何一体化？
我们一直习惯于用“一体化协同”、“融合发展”、“全渠道服务”、“客户跨渠道交易特征”这类重点不突出的词汇来笼统描述线上线下的关系，但对于如何一体化、如何协同却很少做深入的探讨。实际上，除了现金、监管合规要求（如首次开户[2]）、开通电子银行、风险控制要求（挂失解挂等）等极少数低频业务外，绝大多数业务已实现单一线上渠道全流程无断点闭环操作。
线上对于线下的替代效应是占主导地位的，当前我行线上业务量占比达98%，换一种说法，线上对线下业务替代率达98%。线下交易量和到店人数连续三年下降，如2018年2季度到店客户1.7亿，不足全行6亿客户的30%，到店客户老龄化特征明显，且其中54.6%的客户是办理ATM现金业务。线上方面，融e行移动端自2018年以来业务量首次超过网银，成为客户使用我行服务的首选窗口和触客频次最高的渠道，如9月的客户登录次数达到4.33亿次，远超网银的4036.87万次。
手机将作为客户与银行之间最重要的交互渠道已是显而易见的趋势，不少同业尤其是网点少的股份银行早在4、5年就布局移动端优先发展战略，我行由于服务的主流客群偏中老年化，加上传统服务路径的依赖，对移动化敏感度不够。但离店化形势之严峻已经不是简单为客户提供全渠道服务的问题，而是必须考虑如何将经营体系和服务模式由线下向移动端的迁移重塑以及如何通过“1+N”渠道一体化布局带动传统渠道的转型升级。
因此，智慧银行建设首先要明确的是，要不要确立移动端在未来经营中的核心渠道地位？这不是否认线下或者其它渠道，而是为了凝聚全行各专业条线对转型方向的共识，前瞻性地对线上化经营进行部署准备和资源投入配置，避免战略落地陷入一些局部、碎片化的点和面的优化、相互割裂。
[2]借记卡（一类结算账户、二类实体账户）和信用卡首次开户必须临柜，同时监管还要求全新客户还必须在网点填报个人纳税申报信息。
问题二：获客和活客哪个更重要？
互联网冲击之下零售条线纷纷开启线上获客的探索。可实际上移动化并没有改变客户开户的动因，线上客源的质量及获客成本比并不必然比线下更有优势，因而对拓户的影响相对有限，“以公带私”源头性批量获客为主的获客逻辑没变，近年来我行充分发挥线下传统获客优势取得的良好成绩也证明了这一点，真正强烈冲击的是活客留客。零售金融同质化竞争严重，移动化带来的高度信息透明和便利体验大大降低了客户的转移成本和忠诚度，让“活客和粘客”难上加难。
关于线上获客要指出两点：
（1）基于对公合作批量获客但以电子二类户为载体的方式不属于真正意义上的线上独立获客，且往往因账户受监管各种限制易衍生后续使用体验问题；
（2）和互联网企业的商业运作模式不同，用户如果不能引导其转化为开立账户的客户是不能算作有效获客的，其价值甚至低于长尾客户。
创新获客模式应唯客户潜力和优劣、不应唯线上线下之形式，对于奋战在一线的基层，客户不在线上，客户在他行[3]。在客户规模突破6亿但基础仍不牢固的发展阶段，探索如何留住中高端客户、深挖“伪长尾”“伪低端”客户的价值要比单纯追求客户或用户数量上的增长更重要。以金融交易最高频的第三方支付为例，我行在绑卡量和交易量上落后于建行等同业，侧面反映出我行在活客上的短板更严重。如果未来不能在客户运营上取得实质突破，将陷入不断“获客-客户沉睡-获客…”的恶性循环，过多的僵尸客户无疑会增加后续经营的难度。“获客不易，活客更难”，对活客粘客的探索必须予以更多的重视，尽快破题开路。例如：
以客户的行内资产、价值贡献等内部往期指标构建的客户服务体系在“伪长尾”客户的挖潜和他行优质客户的挖转上存在天然缺陷，服务错配往往使好客户难进来，如何创新适应当前客户流动频繁的形势？
针对年轻客户如何探索互联网平台批量维客、借鉴互联网用户运营思想和会员制、积分等抓手开展长期的、体系化的客户忠诚培养计划？
[3]全国人均持有银行卡5.31张，一客户持有多家银行的银行卡现象普遍
问题三：线上流量入口布局分散还是整合？
流量是线上展业的基础，从e-icbc1.0推出至今已有五年，期间互联网流量格局发生了深远的变化，随着人口红利的消失，流量增长见顶，整个市场从增量过渡竞争到存量竞争，头部效应加剧，线上流量之争逐步演化为对用户在移动端app“在线使用时长”的激烈争抢。银行系app应用本就相对低频，随着借道第三方引流的成本攀升，做强自有流量的可持续线上经营发展是必然。
从同业来看，建行、农行一直都将手机银行作为个人客户唯一的综合性金融服务平台入口，中行、股份银行则普遍以“手机银行+信用卡”双app布局，前者偏重财富管理、后者定位消费金融。近期民生将小微、私银app都迁移整合到个人手机银行，招行则更彻底地往互联网金融app方向建设发展，如搭建理财交流社区、服务号等，采用互联网用户运营策略全方位增强内生流量。
面对线上流量格局新常态，我们要重新思考三融平台和e生活这四个面向个人用户应用的定位和多服务入口布局的适用性。从9月底的数据看，四个应用仍主要依靠线下存量客户的导流：
（1）融e行作为基础金融应用，用户数为3.05亿，在6亿客户中的渗透率为50%，月活客户数5445万，单客户月均登录次数不足2次，查询、转账类低附加值业务集中度过高（如94.3%的业务量是查询类，90%的交易量是转账汇款类）且占比呈上升趋势，交易操作型的功能定位限制其活客粘客的价值创造潜力；
（2）融e联作为网金场景建设的主入口，用户规模不到融e行的一半，月活客户数维持在3300万左右，在客群与融e行高度重叠且新客户中渗透率落后[4]，难以发挥预期的引流效果反倒更容易分流；
（3）融e购、e生活分别作为网金条线和信用卡专业以消费（支付）场景撬动活客粘客的重要抓手，其月活用户数分别为143.6万和217.1万，触客能力严重不足。
放眼整个移动互联网白热化竞争的大环境，我们显然没有那么多的资源去同时支撑碎片化多流量入口的运营和转化，任何一个app应用的生态圈建设做大做强都需要大量的场景支撑。线上化经营体系构建的前提是打造零售各条线共同的“线上网点”而非部门级的应用，因此遵循互联网规律对四个应用实施有效的优化整合和功能迁移是打通icbc3.0战略通道的关键。
[4]例如9月新客户中融e行渗透率为37%，融e联为17%
问题四：生态圈场景建设是“走出去”还是“引进来”？
场景建设的目的是拓展更多触及客户的机会，也是e-icbc3.0战略落地的重要抓手，当前在战术上以“嵌入场景、输出金融”的为主，聚焦B端，以B端巩固C端，但这里需要考虑两个问题：
1、金融输出能带来多大的效用？
除了以B-G-C（与机构类合作）批量获客为目的场景拓展外，大部分都是以API开放接口将我行消费支付产品和资金输出嵌入到互联网第三方机构的场景生态体系中。这种模式看似是金融赋能、共享双赢、实则银行属于乙方，仅是对方为主导的场景中的一环，输出的又是同质化的产品和服务，并不具有流量入口和话语权上优势，能在多大程度将对方流量转化成我行流量并产生实质效益是有待检验的。以第三方支付场景为例，微信或支付宝同时支持的银行众多，仍要靠银行端自身真刀真枪投入资源才能激活客户绑卡意愿并培养其用卡习惯。
因此，不能过分夸大金融输出的效用，打铁还需自身硬，活客粘客的难题可能还是要回到加强自有金融生态圈建设、增强内生流量的探索上。
2、自建“金融+”生态圈的方向
客户线上化包含支付线上化、理财线上化和贷款线上化。当前我行自有渠道引入的场景主要聚焦于“线上支付（及消费）”，切入的是“衣食住行”等生活类场景，但要指出的是，相较于市场垄断格局已定且难以撼动的移动支付，以及受到强监管且存在业务风险的线上贷款，线上财富管理可能才是银行未来的核心价值业务单元。随着居民财富的不断积累及对资产配置需求日趋多元化，各种非银金融机构资管兴起、加上不断涌现的各类证券金融、互联网理财app[5]，可预见今后我行将面临更严峻的客户理财线上化的挑战。
以支付宝为例，其财富栏目从最初的余额宝全面拓展渗透至基金、保险、黄金、股票、跨境金融等银行传统理财领域，并引入各大基金公司等第三方开立财富号进行日常运营、开设理财专栏和互动交流社区普及专业理财知识，同业中招行已率先跟进了这一思路。
当前我行财富管理仍还停留在依靠客户经理销售产品层面，管户模式不仅覆盖客群有限且专业素质和能力参差不齐，伴随理财模式由线下到线上变革的开启[6]，探索如何将我行传统线下代销渠道优势延伸至线上，例如引入非银金融机构共建以我行为主的“金融+”多维度生态，以互联网营销传播方式普及投资者教育、打破物理网点阻隔创新客户经理和客户在线沟通互动模式都是值得研究的尝试。
[5]如支付宝、掌上基金、天天基金、万德股票等
[6]2018年上半年移动端已经成为理财和基金销售主渠道（从交易量上）
问题五：线上运营谁来做？
运营是线上开展业务最重要的一环，产品则是承载运营的介质，但当前由于在顶层设计上对网金和产品条线之间缺乏有效地职能分工、协作配合和利益分成机制，线上运营实际是处于缺失的尴尬境地。例如：
1、产品部门要不延续线下运营模式、要不自立门户，要么对外合作，资源极少投入到移动端的重点产品的营销推广上，如投资理财类产品的仍依靠客户经理（或远程团队）销售，与互联网金融产品通过纯线上运营推广方式引导客户从接触了解、体验尝试转化成最终购买的模式存在很大差异，而信用卡专业则依托e生活和自有独立开展运营，运营力量也面临严重短缺。
2、网金部作为渠道平台没有自己独立的产品、账户和资金，运营力量主要分布在融e购和融e联，融e行主要围绕本部门引入的场景和栏目运营，带有明显的部门特征（如与同业不同，“投资理财”和“信用卡”两大核心业务甚至没有一级栏目），无论是客户/用户运营、内容运营还是活动运营，都缺乏明确的运营转化目标、配套的资源投入和考核机制，而各类月活数、运营分析也难以有的放矢与产品营销相结合，陷入为了运营而运营的困境。
线上经营转型的成败很大程度上取决于运营体系的组织架构、机制和效能，“谁来做，如何做”事关网络金融部门在全行的职能定位需要尽快厘清。此外，除了在总行层面对产品和网金条线统筹构建工作协同机制外，还需考虑如何加大对分行线上经营授权、将运营权下沉至分行甚至有条件的网点支持其因地制宜开展差异化特色、区域化运营，进一步拓宽网点的服务边界，以线上带动线下激发网点活力。
问题六：科技如何支撑智慧银行？
科技对智慧银行的支撑有三个方面，包括技术应用层面，信息现代金控层面和IT研发层面。
1、金融科技的应用
尽管大数据、人工智能、区块链这些概念炒得火热，但技术并不万能，从银行服务客户需求的角度，通过构建模型以数据驱动对客户潜在需求进行识别是不是真的比人员面对面沟通了解和挖掘客户需求更有效是有待实践检验的。
（图 银行业互联网化发展的变迁）
移动化、数字化、智能化三个阶段不可颠倒。没有相对活跃和高频的客户动态行为、交易行为的线上化，就没有客户有效信息和行为的数据化，没有海量的高质量、多维度的数据作为支撑，人工智能也就没有机器学习的基础和应用场景。立足行内可得数据的现实，大数据应用仍主要停留数理统计分析层面，智能化更多地是将人工经验予以现代金控自动化和基于简单人机交互，和真正意义上的“大数据”、“人工智能”存在很大差异，事实上即便是互联网企业这些金融科技也大多处于研究阶段，离真正落地试点到产业化应用还要很长的距离，因此短期内远谈不上对实际经营起有效支撑。对此，我们应有客观理性的认知和判断，对金融少一分浮躁多一分敬畏，集中精力打牢智慧银行的根基---移动化经营转型。
2、信息现代金控的核心IT架构
如果智慧银行的立足点是移动化经营，那么信息现代金控最重要的职能就是支撑未来移动化业务开展的需要，推动企业级移动互联网架构转型将是整个IT架构转型的核心。IT现代金控架构的先进性和前瞻性、技术与金融的融合应用、生态平台的扩展性和稳定性最终都将在移动端app这一载体中完全呈现，接受全量内外部用户的检验，如app的启动用时、闪退率等易用性方面的客户体验，对业务特定日期、特殊活动推广时的高并发现代金控处理能力等。这方面几年前贯彻移动优先发展战略的股份行如招行、广发等参考互联网金融企业的移动开发平台框架及技术已经率先一步实现了成效显著的架构转型。
我行过去在同业中长期累积的科技领先优势主要基于信息化建设，是面向内部用户、流程为主，用信息化手段代替原有的手工作业流程以提升内部管理和员工作业效率，看重的是现代金控的稳定性和可靠性，多年来我行开发了多样化的应用，IT现代金控基本上“无死角、全覆盖”，尤其很多内部管理领域都是“人无我有”。但移动化经营则要求在面向外部客户端（2C端）提供一系列更注重客户体验、交互设计、敏捷响应、灵活扩展的科技供给能力，将技术融入2C端的服务应用中，而这些一直并不是我行擅长的、正是需要向顶级互联网企业、领先同业学习的。
3、研发和运营
科技服务与业务，不能代替经营本身更也不能解决经营中业务层面的问题，研发仅仅只是起点，是万里长征的第一步，业务上的运营推广才能使研发成果产生价值。研发效率一直是行内关注的焦点，但在缺乏对业务端研发成本硬约束的前提下，在业务部门对本部需求缺乏更高层面的优先级统筹把控的情况下，研发快慢的界定是值得商榷的，科技管理上不顾行内现实盲目去对标互联网企业更是不可取。
每年全行内部管理类需求占用的研发资源是更高的，这也与总行的管理职能定位大致相符，回归常识，不同于互联网产品普遍较短的生命周期，金融产品、服务和现代金控具有强稳定、高同质和低频特性，极少存在因投产晚一点就丢了市场或者客户需求立刻变了不适用的情况，实际上我行起步早但却中途被赶超的业务和投产后低效产品和功能都不在少数，所以效率远没有想象的那么重要，一些局部领域的需求优先级和开发排期矛盾是可以通过加强沟通、灵活统筹缓解的。
以e生活为例，尽管按互联网迭代研发模式不停地投产新功能，但客户最关注的各类营销促销活动则多达数月无更新（见下图），app场景嵌入过多第三方接口，响应速率慢常卡顿，使用感不佳。此外，行内一些产品和业务给基层人员的讲解培训的进度常常跟不上现代金控更新换代的速度。研发与运营的节奏不匹配甚至脱节是制约我行研发投入产出比不高的重要因素，也是需求质量不高真正的原因。一味地在科技条线强调缩短研发用时“为了快而快”并不能从根本上提高研发效能，反而可能进一步加剧“研发过度”，信息现代金控多年持续高速地做加法而几乎不做减法早已是臃肿不堪。
长期以来“重研发、轻运营”的研发传统已然跟不上形势发展的要求，今后全行真正应该关注的重心应该是业务层运营能力上的建设，基于持续运营过程中真实的业务场景拓展、活动推广需要和收集到的真实客户反馈的快速响应研发才是支撑智慧银行发展的研发模式。
最后，业务与科技的融合最终体现为具体的执行团队中高效沟通与协作，业务人员更懂一些现代金控和技术层面的知识，科技人员更了解业务的背景，这有赖于扁平化、充分授权的团队组织形式。而这需要思考两个核心问题：
1、总行作为“大脑”承担了大量管理职能，如何发挥科技条线在交互设计、客户体验等方面的专业优势分担总行业务部室的部分非核心创新职能，对科技条线实施差异化授权？
2、在科技管理体系上，如何解决好直属机构科技人员既要服务于业务、同时又要接受金融科技部业务指导和本部门直线管理的多头多层领导的问题？
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